中房报记者苗野 北京报道
从中原事业部到苏南事业部再到京津事业部，欧阳兵是一位从营销一线成长起来的绿地人，在绿地工作的10多年里，在郑州、徐州、长三角一带为绿地操盘了多个项目，深得张玉良赏识，是绿地的“重点培养对象”。
欧阳兵做江苏老总时，绿地集团董事长张玉良曾送他八个字：做出业绩、带好团队。转战北京，他的任务仍旧如此。
自2014年11月就任绿地京津事业部总经理之后，就明确提出2015年绿地北京销售额要达到251亿元，较上年的180亿元上升71亿元，并且要在三到五年内达到与大本营上海相当的销售规模。
一位接近绿地京津事业部的人士透露，绿地的考核导向就是唯规模论，欧阳兵掌舵北京后还是在追求规模。
“但绿地的规模增长完全是通过低效复制促成的，是在用开发体量的增加来冲规模，忽视了行业当下出现瓶颈时应该尝试新的转型的一些动作。市场的容量是有限的，尤其北京市场竞争惨烈，在这样的市场环境中，还要冲刺规模显然是不妥的。”上述接近绿地京津事业部的人士表示。
进京先进城
欧阳兵到北京后为自己设定了三项主要工作，一是完成年度计划，落实绿地在北京的3～5年规划;2015年绿地北京事业部的销售任务是251亿元，这是一个不容有失的数字。二是谋发展，把北京公司目前开展的业务继续深化，希望取得成效。三是完成公司创新转型，在绿地京津事业部180亿元销售收入中，商办物业占95%，住宅贡献极低。
“这不合理”，欧阳兵说，把绿地简单地归类为“超高层专家”是误区，“我们也有卖到每平方米八九万元的房子。住宅收入可以保障公司的现金流，我们会加大住宅产品比例。”
因此，欧阳兵进京后开始带动绿地迅速扩张。2015年1月底，以45.16亿元投标价格摘得昌平北七家地块;2月又以16.95亿元价格竞得太阳宫乡地块，这也是绿地自2009年进军北京市场以来，拿到位置为核心的地块;11月中旬，又以30.25亿元夺得北京大兴区黄村19号商业金融和混合用地、20号居住项目用地，该两宗地块是2015年大兴成交金额高的地块。
2016年2月23日，绿地北京再次上演“不差钱”，同一天豪掷52亿元拿下大兴两宗地块，其中39亿元夺得的大兴黄村地块，楼面价高达4.7万元/平方米，超过了区域内所有在售物业售价，成为名副其实的地王。
目前，绿地在北京拥有超过20个项目，400多万平方米的土地储备，其中商办物业的比重超过80%。
变革管理
在绿地集团的战略蓝图中，京津事业部需迅速回款，同时尽快丰富产品线，将商办产品比例由80%降至50%，住宅产品比例提升至50%，到2020年京津事业部销售规模不逊于上海。
为此，2015年9月，绿地集团宣布对京津事业部进行垂直管理，集团执行副总裁许敬全面执掌绿地京津事业部，欧阳兵的职位暂无变化。
绿地京津事业部内部人士介绍，控制公司成本、提高销售份额、改善政府关系、提高产品质量和服务、防止内部腐败，五重因素叠加造成此次改变，开始垂直管理的京津事业部正在发生剧变。
据悉，绿地京津事业部开始在工程系统中运用分流制度，如将某地项目工程师，分流至绿地其他项目担任前期项目顾问。分流前，工资构成是“基本工资+绩效工资+岗位补贴”;分流后，绩效工资和岗位补贴为0元。这种调整，初发生在绿地京津事业部工程领域的中高层体系中，目前已经发展到销售体系中高层中。
实际上，京津事业部营销体系中的变革更为凶猛，销售制度由“末位淘汰制”变为“产值淘汰制”，即在规定时间内只要产值为0，就会被淘汰。过去只有后一名才被淘汰。这种考核不仅局限在普通销售员中，也扩围至销售经理。
一位与绿地京津事业部有过合作的地产人士表示，欧阳兵是相信经验主义的一个领导人，认为旁观者提出来的方案永远不如实干者干出来的稳妥，更相信经验而不是体系。
“所以欧阳兵可以花重心来培训员工，因为他更相信提升员工的能力、提高员工的业务水平是有助于公司的发展。所谓的‘末位淘汰制’变为‘产值淘汰制’大概说的就是这个道理。”上述与绿地京津事业部有过合作的地产人士表示。
“欧阳兵进京这一年压力非常大，京津事业部未来是绿地集团重心所在，除大本营上海外，更多的是要在北京市场上做增量。”上述熟悉欧阳兵的内部人士表示，对于独立的事业部，张玉良管得还是挺深的，可以放权给你，但也要秋后算账。对标万科、万达和中海，绿地的管理体系偏弱，所以绿地对人的要求就会偏高。
按照欧阳兵的说法，从产品线来说，绿地集团对商办产品和住宅产品的比例有一个合理的要求，大致1:1，北京、上海这些区域，商办的比例可能适当高一些。而绿地北京超过80%以上是商办物业，因此不断丰富京津地区产品线，是其努力的方向，包括创新。
一位熟悉绿地的人士称，北京望京绿地中心、海淀绿地中央广场等是绿地重点销售项目，北七家、香河地块将是绿地未来发力的重要货源，如果这几场销售战役打好，加上内部管理制度厘清，回款用于重大项目建设，借助京津冀一体化概念，销售规模提升的空间很大。
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